Doe mij maar een training

Tvoo, december 2011

Daar zit je dan als leidinggevende, met een teruglopende omzet. De adviseurs doen het goed bij klanten, maar halen  niet meer werk binnen. Als je dat aankaart, komt er tegengas: “Acquisitie is niet ons werk!” Sommige adviseurs  beloven hun best te doen, maar je ziet geen resultaat. Dus ga je in gesprek met een trainer, een leuke vent met  duidelijke opvattingen over acquisitie. De deal is snel rond: je gaat een dag de hei op.

De training verloopt moeizaam, je team stapelt bezwaar op bezwaar en wil nauwelijks oefenen. Aan het eind van de  dag ben je moedeloos. Als het zelfs vandaag niet lukt om hen in beweging te krijgen, wanneer dan wel? En ook de  trainer is ontevreden: een dag lang trekken en waarvoor?

Hebben de critici dan toch gelijk en heeft trainen eigenlijk geen zin? Nee, op deze manier inderdaad niet. Als je een  algemene vraag stelt en een trainer daar meteen zijn standaardprogramma op loslaat, krijg je een groep die niet  leert. Maar het kan echt anders! De sleutel tot succes is een scherpe intake. Een training is vaak kort, dus moet je  samen met de trainer de vinger meteen op de zere plek leggen. En wel op de zere plek van de organisatie èn van  de medewerkers; alleen dan krijg je commitment van het team.

De start van de intake is altijd de pijn van de organisatie: “De adviseurs moeten meer klanten binnenhalen!” Dat is  wat er moet veranderen, maar deze vraag is nog erg algemeen: in een training kun je er nog alle kanten mee op.  Je maakt zo’n vraag concreet door in te zoomen op lastige situaties: wanneer kunnen de adviseurs iets doen aan acquisitie en wat precies? Zouden ze bijvoorbeeld oude klanten moeten bellen? Dat lijkt gemakkelijk, totdat je de  situatie bekijkt door de ogen van de adviseurs. Dan blijkt bijvoorbeeld dat ze het lastig vinden om goed te reageren  op klanten die ad rem uit de hoek komen: “Heb je werk nodig dat je me nu opeens belt?” Hiermee heb je ook de pijn van de adviseurs te pakken en snap je wat ze te leren hebben: hoe voer je zo’n soort gesprek?

Daarnaast onderzoek je wat de medewerkers te winnen hebben bij een verandering. Wordt hun werk er  gemakkelijker door, krijgen ze leukere klanten, stijgt hun inkomen? Of geeft de training hun vooral meer stress  en heeft alleen de organisatie er baat bij? Als dat laatste het geval is, is trainen zinloos, want dan kun je de medewerkers nooit motiveren voor een training. Maar als de adviseurs zelf ook iets te winnen hebben, heeft een  training zin. De trainer kan dan een training op maat maken. Er zal best wat weerstand zijn, maar als hij start met  cases uit de praktijk en zorgt voor succeservaringen, verandert de weerstand al snel in enthousiasme. Mensen  zeggen vaak dat ze iets niet willen omdat ze bang zijn het niet te kunnen – maar wie iets nieuws leert beheersen,  vindt het vaak leuk dat toe te gaan passen!

Tot slot is het slim om samen met de trainer te bespreken hoe je ervoor zorgt dat de adviseurs na afloop van de training ook echt gaan bellen. In het echt de telefoon pakken, is wat anders dan veilig oefenen in een  trainingszaaltje. Je kunt bijvoorbeeld momenten afspreken dat iedereen gaat bellen en daarna napraten hoe het  ging. Als de trainer daarbij komt, kunnen medewerkers verder oefenen met wat nog lastig was. Door niet alleen de  training maar ook de transfer te plannen, krijg je een training met écht resultaat.

Reacties zijn gesloten.